El business controller responde a lo que se denominó hace tiempo el controller enérgico (the strong controller) que participa activamente en las decisiones del negocio. Es un gestor de frontera que no puede retirarse a la retaguardia de las operaciones, sino que debe estar también en el andamio. Este perfil se refuerza con el enfoque del cuadro de mando que aportaron Kaplan y Norton en su artículo pionero de 1992, para integrar las finanzas y las operaciones en todas las unidades de negocio.
También, con la proliferación de los cuadros de mando (dashboards) de los departamentos, los proyectos o las actividades, impulsados por las tecnologías digitales. Se potencia el papel del controller como analista de los resultados operativos, partícipe del desarrollo del negocio y de la toma de decisiones, así como asesor de confianza de las áreas operativas. Para actuar en el núcleo de la organización debe estar pegado a la actividad, comprender bien el modelo de negocio y ser un business partner de los gestores de línea, muy próximo a sus decisiones. Su trabajo se orienta, más que el del controller financiero, hacia el futuro y a profundizar en el análisis del entorno de su negocio. Colabora en la preparación de los planes para identificar nuevas oportunidades de desarrollo y de mejora de la productividad y controla activamente los riesgos de su unidad.
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