Lucía Garcés-Galdeano
Profesora. Universidad Pública de Navarra
Emilio Huerta
Catedrática de Organización de Empresas
Departamento de Gestión de Empresas. Universidad Pública de Navarra.
¿Cómo compiten las empresas españolas, qué sistemas de gestión utilizan y cómo pueden mejorar su competitividad? ¿Están las empresas españolas preparadas para estos retos? ¿Qué obstáculos dificultan el cambio de los sistemas de gestión? Estas preguntas son cruciales hoy en el debate económico. La naturaleza de la pasada crisis económica ha sido muy distinta de las anteriores recesiones. La crisis ha sido profunda y sus causas, trayectorias y efectos han sorprendido a los economistas. El mundo nuevo que va emergiendo a grandes trazos plantea desafíos radicales para las empresas y reflexionar sobre qué estrategias, qué tecnologías y qué sistemas de gestión están relacionados con el éxito empresarial resulta determinante para fortalecer la competitividad de las organizaciones y nuestra sociedad.
La globalización se manifiesta no solo como tendencia hacia unos mercados más integrados sino, también, se reconoce en la difusión del progreso tecnológico, el desarrollo de un mercado financiero mundial y en la movilidad del talento hacia espacios y localizaciones donde se valora su aportación. Varias son las consecuencias de estas dinámicas. Por un lado, las transformaciones de la estructura social y económica de los países son hoy todavía difíciles de predecir para las empresas. Hay temor entre las que solo ven amenazas a su posición. Otras, las más audaces, reconocen un amplio espectro de oportunidades. Mientras tanto la sociedad observa la situación con desconfianza y miedo. Las empresas españolas no son ajenas a estos escenarios. Se enfrentan a grandes desafíos. El más importante sin duda, reconocer que las razones del éxito pasado no proporcionan ya las claves ni las pautas para comprender y responder a las nuevas dinámicas que se reconocen en industrias y mercados. Se enfrentan a escenarios distintos que deben explorar y entender y que requieren de nuevas capacidades de gestión. El futuro será un camino lleno de oportunidades para aquellas organizaciones que sean capaces de reinventarse, pero representa también un peligro para aquellas otras que, renuentes a modificar sus estrategias, se nieguen a desarrollar otras ideas para gobernar los recursos. Pensar sobre el futuro de muchos mercados supone reconocer que las formas tradicionales de organizarse en las compañías de producir, de vender y competir se están quedando obsoletas. Hay que cambiar con urgencia los sistemas de dirección y alumbrar nuevos modelos de empresa.
Por otro lado, el riesgo y la volatilidad en los mercados están aumentando. Pero cuando las turbulencias son altas y los cambios radicales, se necesitan nuevas competencias para gestionarlos. El encaje de la oferta con la demanda debe ser rápido. Los desajustes se penalizan y los malos resultados aparecen pronto. Cuando aumenta la rivalidad, la posición competitiva de cada organización se define hoy a partir de su situación en relación a tres referentes estratégicos: la eficiencia, la innovación para reconocer nuevas oportunidades y la flexibilidad con la que se reacciona. La necesidad para las empresas de satisfacer los tres imperativos es un requisito ineludible para su supervivencia. En estas circunstancias, hay que repensar el liderazgo empresarial, los sistemas de dirección y los modelos de empresa que tienen sus fundamentos en el siglo pasado. Ya no valen las viejas formas de dirigir y mandar. Hay que cambiar el modelo de empresa y adecuarlo a las exigencias del siglo XXI. Las empresas no pueden ser jerarquías inflexibles, sino espacios de creatividad que interaccionan de manera permanente y rápida con los consumidores. Las evidencias disponibles sobre las empresas y la industria española sugieren, por un lado, una baja competitividad de un número importante de ellas. Muchas están mayoritariamente posicionadas en estrategias de costes y mucho menos compitiendo mediante estrategias de creación de valor. La gran mayoría de las empresas españolas son poco innovadoras. Por otro, hay una extensa evidencia que indica que muchas organizaciones tienen problemas de reducido tamaño y baja productividad. Se reconoce que el tejido industrial español se caracteriza por su enorme fragmentación y un extenso predominio de microempresas y empresas pequeñas y, asociado a ello, bajos niveles de innovación, internacionalización, crecimiento y productividad. Para muchas de estas compañías el futuro que se vislumbra es demoledor. Está lleno de sombras. Si no cambian, la supervivencia en unos mercados cada vez más competitivos resultará muy difícil de sostener y con ello los empleos, salarios e impuestos que generan. Y estos aspectos son claves para garantizar el nivel de bienestar alcanzado por la sociedad española. Por tanto, es urgente reflexionar sobre las capacidades, las tecnologías, las estrategias y los sistemas de dirección que refuerzan la capacidad de competir de las empresas españolas y facilitan el desarrollo de una ventaja competitiva difícil de imitar. Sin un tejido empresarial robusto no hay futuro, pero las empresas del futuro no serán las del pasado. En el apartado segundo se describe con mayor detalle el perfil de la empresa española industrial, sus principales debilidades y sus fortalezas. En el tercero, se recupera la idea de gestión como recurso intangible fundamental sobre el que impulsar el cambio en las organizaciones. En el cuarto se explican los obstáculos para avanzar en la utilización de nuevos sistemas de gestión y en el quinto, y último apartado, se resumen las principales ideas y conclusiones de este trabajo. Puede continuar leyendo el artículo aquí
